Tajne uspješnih direktora
U čemu je razlika između prosječnih i sjajnih lidera? BBC je razgovarao sa nekima od njih pokušavajući dati odgovor na pitanje kako su zapravo stigli do vrha. Stručnjaci iz svih krajeva svijeta ispričali su što je, prema njihovom mišljenju, najvažnije da biste postali uspješni. Kratkoročno planiranje i promatranje smatra se jednom od najvećih mana američkih direktora, za razliku od Kineza koji ne strahuju od velikih i dugoročnih ambicija i vizija te se fokusiraju na ciljeve i dostignuća za narednih od 30 do 100 godina. Naravno, ni ova strategija nije bez mana. Nekada se poslovna klima veoma brzo mijenja, zbog čega je teško, pa i nemoguće planirati na duge staze. Međutim, brze promjene i velike vizije ne moraju se međusobno isključivati. Posebno ako je na čelu tvrtke direktor čija su razmišljanja van krutih rokova.
Uspješni direktori ne dozvoljavaju svojim zaposlenicima da razmišljaju kako je to što rade "samo posao". Kako tvrtka raste, tako postaje sve teže održati zadovoljstvo profesionalnim angažmanom među zaposlenicima. Ipak, razvoj biznisa ne smije dovesti u pitanje strast zaposlenika za poslom. Upravo je na direktorima da to održe. Kako to postići? Prvo, ne zazirite od prepuštanja odgovornosti podređenima. Kad lideri daju moć drugima, oni zapravo kreiraju prostor za cvjetanje posla. Drugo, treba uvijek imati na umu da menadžment ima veliki utjecaj na moral kompanije. Ljudi puno pažnje posvećuju ponašanju svojih kolega i direktora. Potrebno je prihvatiti podjelu posla, a visokopozicionirani rukovodioci često nerado dijele svoju moć. Takav način razmišljanja može nanijeti mnogo štete poduzeću. Dalje se postavlja pitanje ključa uspješnog partnerstva. Dobri partneri su ljudi koji imaju zajedničku viziju, slična iskustva i cijene iste vrijednosti. Naučite na neuspjehe gledati kao na pozitivne pojave. Za mentalno zdravlje važno je fizički biti u formi, stoga ne zanemarujte ovu dnevnu ili tjednu rutinu, bez obzira na druge obaveze. Uz sve ovo, uspješni rukovodioci uvijek znaju kada i kako donositi teške odluke i biti čvrst. Nemilosrdnost je važan dio njihovog posla, međutim, sav posao te vrste treba obavljati uz konzultacije s drugima.
Pogreške koje vođa treba izbjegavati - loš početak
Nikad nije lako biti lider, a posebno je teško kad ste prvi puta promaknuti na posao u menadžmentu.
Prvi koraci na novom zadatku odredit će klimu u odjelu tijekom sljedećih mjeseci. Ako smo promaknuti s nižeg položaja, dobri su izgledi da su se i drugi iz odjela nadmetali za taj posao. Da bismo uspjeli, nužno je da osiguramo njihovu suradnju. Kako bismo minimizirali njihovo nezadovoljstvo, najbolje je da nismo mi ti koji objavljuju svoje promaknuće. To bi trebala učiniti osoba koja je donijela odluku, naš šef. On ili ona trebali bi sjesti s neuspješnim kandidatima i reći nešto poput ovoga:
“Tome, kao što znaš, bio si jedan od trojice koje sam razmatrao za promaknuće. Svi ste bili vrlo kvalificirani, ali mjesto je bilo samo jedno i morao sam odlučiti. Odluka nije bila laka. Za posao sam odabrao Susan. To nije negativno ocjenjivanje tvog rada, ali Susan posjeduje znanje vezano uz novu opremu i smatrao sam kako odjel može brže učiniti produktivnijim. Rastemo i ukazivati će se nove prilike, svatko ćeš biti uzet u obzir. Cijenio bih da Susan pružiš svu pomoć koju možeš dati kako bi ovaj odjel bio tako dobar kako znamo da može biti.”
Kad Susan počne raditi, ne bi trebala sazvati sastanak i reći: “Ja sam nova šefica odjela i odsad ćemo raditi na moj način.” Tako se ne stječu prijatelji i ne utječe pozitivno na zaposlenike. Umjesto sazivanja sastanka, pojedinačno razgovarajte sa svakim od zaposIenih u odjelu. Podijelite neke od svojih ideja. Zatražite njihove ideje. Zatražite njihovu suradnju. “Ne mogu sam obaviti ovaj posao. Moramo raditi kao tim. Trebam vašu pomoć.”
Kao novi šef možda ćete željeti odmah uvoditi radikalne promjene u načinu rada u odjelu. Ne činite to! Promjene treba provoditi evolucijom, ne revolucijom.
Izrada plana djelovanja
Kod zadataka koji će zahtijevati značajniju količinu vremena, zatražite od suradnika da načine akcijski plan prije početka rada. On bi morao uključivati samo ono što treba učiniti, predviđeni rok dovršetka i potporu koja može biti potrebna.
Paul Cullen, osnivač tvrtke Cullen Electronics, odlazio je u mirovinu nakon 30 godina rada. Njegov nasljednik, Frank Ames, odlučio je prirediti gala proslavu u ime Cullenovih postignuća te je povjerio Marku Lovettu, svome menadžeru za Ijudske resurse, sve dogovore vezane uz taj događaj.
Mark je trebao osmisliti putne planove za ključne zaposlenike, klijente i prodavače iz cijele zemlje koji su trebali doći na slavlje.
Prije početka rada, načinio je plan djelovanja kako bi pokrio svaki aspekt zadatka, uključujući i odabir lokacije, dogovore oko postavljanja dekoracija, slanje pozivnica te avionske i hotelske rezervacije za goste koji dolaze iz drugih gradova. Plan je uključivao vremenske okvire za početak i dovršetak svake etape, kao i indikaciju pomoći koja može biti potrebna u svakoj etapi. Mark je provjerio sve s Amesom, kako bi zajamčio da je u skladu s njegovim željama. Načinio je plan djelovanja kako bi svi uključeni u implementaciju programa u svakom trenutku mogli provjeriti kako proces napreduje te je li došlo do nekih problema koje valja odmah riješiti.
Budite mentor - razvijajte druge kako bi postali mentori
Jedan je od najboljih pristupa razvoju naših ljudi poticanje iskusnih suradnika da budu mentori vježbenika. Primjerice, visoko pozicionirani menadžer uzima mlađeg zaposlenika pod svoje okrilje i postaje mu mentor. To ovoj osobi pruža ne samo početnu točku za napredak, već će mu omogućiti i stjecanje znanja o poslu i detaljima vezanim uz tvrtku te “tajnama zanata”.
Za organizacije bi bilo od velike koristi kada bi svi imali mentora. Kao lideri, trebali bismo mentorstvo smatrati dijelom posla, ne samo za sebe već i za sve iskusne članove tima. Strukturirajući program mentorstva i dodjeljujući najboljim ljudima u timu odgovornost da budu mentori novom suradniku, poduzimamo golem korak naprijed u pravcu postizanja produktivnosti pridošlice i njegovog osobnog rasta. Lideri u timu/organizaciji su zaposleni ljudi. Često naprosto nemaju slobodnog vremena koje bi pružili suradnicima, posebice pridošlicama u timu. Jedno je rješenje imenovati iskusnog člana tima mentorom pridošlice. Ne birajte uvijek istog člana za mentora. Svaki bi zaposlenik trebao dobiti priliku preuzeti ovu ulogu.
Strukturirani program mentorstva zahtijeva da ljudi odabrani za mentore budu voljni preuzeti dužnost. Prinuditi nekog da bude mentor je besmisleno. Nisu svi zainteresirani ni kvalificirani da budu mentori. Međutim, ako je prema našemu sudu osoba koja odbije zadatak doista kvalificirana, ali je stidljiva ili joj nedostaje samopouzdanja, trebali bismo otvoreno razgovarati o tome kako i član i tim u cjelini imaju koristi od prihvaćanja tog zadatka. Nove mentore trebaju obučavati iskusni mentori.
I mentor i osoba koju obučavamo profitiraju u procesu obuke. Svakako, oni koje obučavamo mnogo nauče o poslu, no jednako je važno da mentori izoštravaju svoje vještine kako bi ih proslijedili drugima. To jača mentorov osjećaj odgovornosti. Čini ih učinkovitijima i u međuljudskim odnosima.
Mehanizam razmišljanja
Mehanizam razmišljanja u ljudskom mozgu može se opisati kao sustav sačinjen od dva elementa, jedan je nesputano kreativno razmišljanje, a drugi je analitičko razmišljanje, odnosno prosuđivanje. Pojam “razmišljanje zeleno svjetlo” odnosi se na misaone procese koji najviše pogoduju stvaranju ideja. Ovdje je naglašena kvantiteta, a ne kvaliteta ideja. Dio uma posvećen prosuđivanju analizira i ocjenjuje ideje koje stvara kreativni, neinhibirani dio. Ovdje je naglasak na kvaliteti ideja, a proces se često opisuje kao “razmišljanje crveno svjetlo”.
Razmišljanje uz “zeleno svjetlo” i uz “crveno svjetlo” različiti su procesi, a oba su dobra i korisna. Ipak, ne mogu se provoditi istovremeno. Često uključujemo crveno svjetlo kad netko iznosi ideju jer prosuđujemo prije no što iznesemo jasan koncept implikacija dotične ideje. To se ne odnosi samo na poticanje tuđih inovativnih ideja, već i na internalizaciju i nesklonost otvaranja vlastitog uma za promjene.
Budući da je većina naših obrazovnih procesa i sustava bila posvećena razvoju misaone funkcije prosuđivanja (tj. sposobnosti donošenja odluka, usporedbe i evaluacije situacija, razlikovanja točnog i netočnog itd.), većina Ijudi nije svjesna opsega vlastitih kreativnih sposobnosti. U biti, naš je potencijal na tom području uvijek prisutan i može se vrlo Iako razvijati u daleko većoj mjeri. Ne smijemo nikad izgubiti vjeru u vlastite kreativne sposobnosti.